新益為對標世界一流管理咨詢公司概述：六月底，國務院國資委面向全國發(fā)布了非常重要的一個文件，題目叫做《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》。

這個文件，是在十九大提出要建設世界一流企業(yè)之后，宣布開展一個非常具體的管理工程，也是未來國有企業(yè)改革三年行動當中必要的組成部分。在這個時候，全國范圍內推行，非常及時也非常必要。

那么，從企業(yè)的角度來說，如何把政策文件變成實實在在的對標行動，找差距的行動？真正在未來的兩到三年內，把自己的管理真正做到實處，把政策理解到執(zhí)行落地的梯子建好，把管理提升工作能夠做好？

今天先做一個整體的工作解讀。

對標世界一流管理提升，怎么理解？

“對標世界一流管理提升行動”這個名字比較長，跟“科改行動”和“雙百企業(yè)示范行動”相比較，怎么樣來理解呢？我看有三個重點：

首先，對標世界一流管理提升行動，對標是第一步。

對標是什么呢？這是一種方法，通過和別人進行比較的方式，找到自己差距，這叫對標，國外叫benchmarking的方法。

其次，管理提升是這次行動的內容。

通過對標方法，針對國有大型企業(yè)各個管理領域找到差距和短板，并且有針對性改進，達到管理效能提升的結果。

第三，世界一流，是用來衡量的標準。

世界一流，我們稱之為標準，每一個對標都有尺子，你是要跟行業(yè)平均比較，你還是要跟中國的領先水平比較，你還是要跟其它上市公司的水平比較。本次的管理提升行動，明確要和世界一流來比較。

上面三個意思結合在一起，大家就能基本理解本次“對標世界一流管理提升行動”的基本含義，那就是通過和適當?shù)氖澜缫涣髌髽I(yè)管理水平和經驗進行對標比照，尋找國有企業(yè)重點管理領域的短板、弱項和差距，并在規(guī)定時間內進行提升改進、達標問效的管理專項工程。

概念要理解深刻，不然就可能產生誤解。

有人會說：“讓我對標世界一流，我這個公司，我是不是要跟行業(yè)世界前三的公司進行比較？但我跟它沒可比性，它成立了100多年，我才20年歷史，我是一個區(qū)域型的，它是一個全球化的公司，我怎么樣來對標世界一流？”

我想跟大家講，對世界一流的理解，一定是一個立體的、綜合的、歷史的視角。

所謂立體的視角，是說世界一流并不指某一家企業(yè)，有的企業(yè)可能是世界一流，有一些做法我們要看很多家企業(yè)。

比如說在人力資源的優(yōu)秀實踐，它也是世界一流，那么有一些企業(yè)，它可能不是世界級的公司，但是它做的某一項的工作已經做到世界領先的水平，它也是世界一流，所以它是立體的。

同時，有的世界一流經驗，并不在國外，而在國內。比方說，本次管理提升行動當中，對于國有深入開展市場化用工和三項制度改革，有明確的要求。這項工作，是中國特色、國企特色，我們就不能形而上學，非要在國際企業(yè)當中尋找答案，反而要學習國內的市場化改革一流企業(yè)經驗和案例。

從綜合的視角來看，對標世界一流，并不是說僅僅把你的收入、利潤等財務指標和世界第一企業(yè)的數(shù)據進行比較，而應該在管理、質量、結構、最佳實踐、行動這個方面進行統(tǒng)一的比較。所以不是績效的比較，不是財務指標簡單的比較，最佳管理才是最終的標尺。所以世界一流是綜合的。

那么世界一流的歷史性如何來理解呢？

舉個例子，美國通用電氣公司，或者叫GE，是中國企業(yè)長期視為大公司楷模的標桿，我們一直在學GE。今天我們要對標世界一流了，中國的制造企業(yè)就要把GE拿過來照搬照抄嗎？

同理，如果國有資本投資公司要對標世界一流，是不是我們就要學新加坡的淡馬錫公司？我覺得不是。

GE到今天100多年歷史，GE發(fā)展到現(xiàn)在成為一個多元業(yè)務的巨無霸企業(yè)。今天的中國公司只能跟GE在某一個歷史階段，在成長環(huán)境、歷史特點和決策進程相似的狀態(tài)下作比較，而不是跟今天的GE來做比較。

所以，對標世界一流，我們認為要理解世界一流的“立體性、綜合性和歷史性”三個特點。

對標世界一流，要解決什么問題？

2020年，國有企業(yè)已經開展了很多管理改革工作，為什么后半年的時候我們國家要專門提出來對標世界一流，繼續(xù)推動改革，這項改革的目標和中心是什么？

整體說，是“圍繞兩個方面，解決四個問題，建設一個體系”。

政策非常清晰，要解決中國大型企業(yè)，尤其是大型企業(yè)在管理當中的四個問題。

第一個問題，管理制度不完備。

第二個問題，管理體系不健全。

第三個問題，管理機制不完善。

第四個問題，管理執(zhí)行不到位。

制度、體系、機制、執(zhí)行這四個層面，是中國大型企業(yè)向世界一流水平邁進和接近的過程當中不同程度需要解決的課題，這是一個非常高度的總結和提煉。

針對這四個問題，這一次管理提升行動明確提出來要解決兩個中心工作。

管理體系的建設。

管理能力的建設。

管理體系的建設是客體，管理能力的建設是主體，也就是說我們不僅要把這些書本把它搞明白，還要把寫書的人，用書的人，讀書的人的能力搞明白。

有時候書寫得很好，讀書的人沒參透不行，那么有時候這個人很厲害，書不行那也沒法進步，所以說既要有管理體系，也要有管理能力建設。

本次提升行動，提到“要用三年的時間基本形成中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系”。這是比較新的一個提法，值得我們細細品讀。

這個“新”字體現(xiàn)在三個方面。一是“中國特色”、二是“現(xiàn)代”，三是“國有企業(yè)”。

中國特色+現(xiàn)代+國有企業(yè)，這三個結合在一起，也就是告訴我們，在過去的40年，我們學西方、學日本，之前我們學東歐、學蘇聯(lián)，現(xiàn)在進入新時代，制度自信、文化自信、體制自信，在國有企業(yè)這個層面上如何體現(xiàn)出來？個人覺得要通過本次對標世界一流管理提升行動，形成一個能夠代表中國特點，能夠發(fā)揮國有企業(yè)體制機制優(yōu)勢，并且符合現(xiàn)代的企業(yè)和全球公司發(fā)展規(guī)律的，“三合一”的現(xiàn)代管理體系。

我們要建的是中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系，怎么能夠洋為中用，外為內用，他為我用，并且以我為主，寫好這篇大文章，我覺得這個事情特別關鍵，大家要對這個事情有所理解。

“圍繞兩個方面，解決四個問題，建設一個體系”，本次對標世界一流管理提升行動，以此為中心，三年時間，將產生重要的歷史性成果。

提升后的國企管理，要有什么特點？

在建成中國特色的現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系目標下，政策對于國有企業(yè)的管理水平有明確的要求。那就是：

管理理念、管理文化更加先進，

管理制度、管理流程更加完善，

管理方法、管理手段更加有效，

管理基礎不斷夯實，

創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。

我總結了一下，我們要建設中國特色國有企業(yè)管理體系，這個管理體系的特點是什么呢？五個字，“神細精實多”。

“神”，國有企業(yè)，中國特色一定有中國的精氣神兒。這是由內而外的，散發(fā)的中國東方文化精神，流淌著現(xiàn)代中國的自信自強。從思想理念、文化符號、行為標準等各個企業(yè)管理當中體現(xiàn)出來。

“細”，中國特色的企業(yè)管理的現(xiàn)代公司制度，應該是在制度層面非常細致完備的。細節(jié)決定成敗，魔鬼都藏在細節(jié)當中，在全球競爭發(fā)展到當今時代背景下，企業(yè)的競爭力很多方面體現(xiàn)在“細微之處見真章”。國企的現(xiàn)代企業(yè)制度體系經過二十多年建設，大格局完善，但是細節(jié)、細部的優(yōu)化升級仍非常重要。

“精”，從方法手段上來說，不是大拼盤，而是是非常精細、非常精巧、非常精煉。管理的門派各有所長，很多企業(yè)一直在東學莆田、西看華山，管理思想、技藝和工具拿來一大堆，下面的問題是如何將這些整合、精實，打造一套自家“迷蹤拳”。

“實”，任何一個中國的現(xiàn)代國有企業(yè)都應該有非常扎實的管理基本功，實實在在，扎扎實實。這個要求主要針對國有企業(yè)的基礎管理領域，“三基”工作已經提了幾十年，很多企業(yè)的上級機構比較陌生了，但是對于一線單元、基層班組來說，基礎管理依然需要在數(shù)字化、智能化的條件下繼續(xù)升級升檔。

“多”，多創(chuàng)新的成果，要多元，要涌現(xiàn)出不斷地增加的各種各樣的創(chuàng)新的能力。本次管理提升行動，專門將創(chuàng)新作為一個主要話題，非常必要。如何建設創(chuàng)新型的經濟和創(chuàng)造驅動的企業(yè)，是一大短板，必須補上。未來的三年，國有企業(yè)創(chuàng)新要多下投入、多路出擊、多方施策、多出成果才行。

“神、細、精、實、多”，五大要求，好！

2020-2022，一個國有企業(yè)改革的新浪潮正在奔騰而來。國企改革三年行動，各項任務都在路上，國有企業(yè)朋友們請全力行動起來，抓住機遇，期待成功。

《對標世界一流管理提升行動》，如何理解，怎樣落地？以上就是新益為對標世界一流管理咨詢公司的相關介紹，要落實好對標世界一流，實現(xiàn)管理提升，就必須要聚焦企業(yè)自身存在的突出問題，進一步加強管理體系和管理能力建設，盡快補齊短板和弱項，有效增強競爭實力，促進國有資產保值增值，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大。