新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：精益生產(chǎn)為何要在國民企業(yè)中推行？精益生產(chǎn)能不能給企業(yè)帶來有利的價值？精益生產(chǎn)管理咨詢的費用高不高？等等一切的問題都圍繞的企業(yè)的管理者，很多的企業(yè)管理者想要推行精益生產(chǎn)，都想要走捷徑，都想要推行一次精益生產(chǎn)，并一次成功，不想花太多的經(jīng)歷到推行精益生產(chǎn)，那么我試問，面對市場的競爭壓力，您的企業(yè)想沉默，還是想爆發(fā)。

精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)

在中國經(jīng)營的企業(yè)必須在廉價勞工以外尋找其他競爭優(yōu)勢，尤其是有跡象顯示中國員工工資水平正在上升。這些投下巨額資金的企業(yè)為了取得利潤，一定要改善工廠的使用率，制造種類更多、更切合顧客需要的產(chǎn)品，同時要提高產(chǎn)品的質(zhì)量。而想要達到以上目標(biāo)，最佳辦法就是推行精益生產(chǎn)。

精益生產(chǎn)技術(shù)的目的是找出和消除造成浪費的根源。然而，在中國推行精益生產(chǎn)卻充滿挑戰(zhàn)性。中國經(jīng)理一般是從基層晉升，不僅缺乏解決問題、指導(dǎo)下屬和管理績效等重要技巧，而且欠缺準確分析復(fù)雜問題和迅速提出解決方法的專業(yè)能力。無止境的成長意味著工廠負責(zé)人為應(yīng)付訂單和擴充產(chǎn)能疲于奔命，根本沒有時間精煉生產(chǎn)流程。再者，偏高的雇員流失率亦減弱了員工的持續(xù)性，而持續(xù)性正是運用精益技術(shù)的關(guān)鍵。

精益生產(chǎn)的確能為企業(yè)帶來極大的好處。例如有一家鋼鐵廠只能運用生產(chǎn)能力的60%，如果設(shè)備使用率提升至行業(yè)標(biāo)桿的水平，即90%，這家鋼廠的年利潤將可增加1億美元。根據(jù)麥肯錫對30家電子廠的調(diào)查顯示，與世界級的工廠比較，造成浪費的實踐活動和偏高的缺陷率，使企業(yè)利潤減少20%至40%。以處于受訪工廠產(chǎn)量中位數(shù)的那家工廠為例，如果它能達到最佳工廠的水平，它的年利潤將會增加2500萬美元。雖然精益技術(shù)帶來的利益非常吸引，但是中國企業(yè)如果想提高推行精益生產(chǎn)的成功率，一定要確保以下三個關(guān)鍵要素的存在：

(1)經(jīng)理人和工廠員工同樣需要一套全新的知識工具，以解決復(fù)雜的問題并使他們的工作方式變得更加聰明。

(2)公司需要一套更佳的制度來設(shè)定績效目標(biāo)和量度工人達標(biāo)的能力。

(3)在這個快速變化已經(jīng)成為常規(guī)的國家，公司一定要令雇員充分認識恒久和長期改善的重要性。

企業(yè)必須克服多重障礙，才能使上述方法在中國取得成功。例如在斯圖加特和底特律運作良好，專注于微調(diào)的生產(chǎn)系統(tǒng)，在深圳和上海卻得不到預(yù)期效果。因為在深圳和上海，還沒有清晰界定生產(chǎn)流程的各個步驟，亦缺乏了解

和改善這個流程所需要的技巧?？焖偬钛a這個知識鴻溝的其中一種方法是引入外部專家。在中國，由于富有經(jīng)驗的生產(chǎn)工程師不多，運用上述方法必須加點創(chuàng)意。公司可以通過日本和臺灣的行業(yè)協(xié)會或其他行業(yè)和個人網(wǎng)絡(luò)，聘用那里的退休工程師，他們是一個很有價值的技術(shù)知識來源。中芯國際創(chuàng)辦人張汝京，就是利用他的個人網(wǎng)絡(luò)，從以前的雇員中聘請合適的工程師。

公司也可以通過獵頭公司和招聘廣告尋找人才，例如臺灣、新加坡和韓國，便有很多專家愿意到中國工作。有時，如果設(shè)備供應(yīng)商認為合作有助開發(fā)新流程或新產(chǎn)品，他們也會愿意與工廠緊密配合。供應(yīng)商派出的技術(shù)員常常能夠在制造商的廠房里，找出機器和生產(chǎn)流程存在的毛病，從而為制造商的員工提供很有價值的在職訓(xùn)練。

中國管理和督導(dǎo)人員缺乏管理企業(yè)績效的經(jīng)驗。他們傾向于專注救火(解決眼前問題)，沒時間運用系統(tǒng)管理的工具。未能追求績效的部分原因亦與文化有關(guān)。中國工廠涇渭分明的階級制度，意味著工人不愿意挑戰(zhàn)經(jīng)理人的權(quán)威。

經(jīng)理人也會認為與車間的細節(jié)問題扯上關(guān)系是一件有失尊嚴的事。同時，中國人通常不情愿與同事坦白討論他們的個人表現(xiàn)，這些態(tài)度混雜在一起，便會形成一個非常嚴重的問題。因為要有效實施精益技巧，工人和經(jīng)理人必須共同合作，找出問題所在，然后堅決執(zhí)行相關(guān)的解決措施。

要改變上述雇員的行為，公司一定要擁有一位強勢的領(lǐng)袖，他能夠通過制定清晰的目標(biāo)和指定適當(dāng)?shù)呢撠?zé)人，強力推行改革。這個領(lǐng)袖通常是公司的CEO，由他擔(dān)任標(biāo)志改革措施的焦點人物，也可以是一名得到高層支持的部門主

管。這個領(lǐng)袖務(wù)必推行一套能強化精益制造目標(biāo)的績效評價制度。

在日本和美國的工廠，經(jīng)理人通常會選取一些評價指標(biāo)(如產(chǎn)品缺陷率)，然后定期對每個工人進行評價，以決定他們是否達標(biāo)。在中國，如果評價對象是一個小組，而不是一個人，工人會比較容易接受這套評價制度。因此，一個

有效的辦法是將工人的收入與小組表現(xiàn)掛鉤，比例大約是總收入的20%，也就是如果根據(jù)表現(xiàn)達標(biāo)(或不達標(biāo))的程度，上調(diào)(或扣減)收入的20%。在寶鋼，這個比例更高，普通工人是40%，經(jīng)理人是70%。

中國公司要成功引入精益生產(chǎn)技術(shù)所面對的最大障礙之一，是將打破工廠瓶頸所必須的行動長期進行下去。當(dāng)前企業(yè)的傾向是同一時間雷厲風(fēng)行地推行多個計劃，希望總有一個方法能實現(xiàn)改進。在中國，人們總是認為積極跟隨一

條固定的路線走，比取得真正的、可以量度的改進更加重要。各種提高質(zhì)量或擴大產(chǎn)量的運動都只是流于表面，并沒有真正專注于解決那些大家都已充分認識的問題。為了使精益計劃在中國實現(xiàn)，經(jīng)理人必須適應(yīng)中國群眾運動的傳統(tǒng)。對于已成功解決浪費問題、或者成功改進產(chǎn)品質(zhì)量的試點項目，必須大肆宣揚，借此加大改革的力量。

公司應(yīng)訓(xùn)練那些曾參與試點計劃的工人成為專家骨干，作為在公司或工廠推廣改革計劃的先鋒隊。試點方法可以利用有形的方式證明精益制造的好處，比純理論的方法更有可能說服那些存有懷疑態(tài)度的工人。

在運用試點以外，公司一定要組織大規(guī)模的宣傳和培訓(xùn)活動，這些活動的規(guī)模應(yīng)該比日本或西方國家常見的還要大。在一家約有4000雇員的組織，在三個月內(nèi)接近一半工人收到介紹精益制造本質(zhì)的指引，目的是為以后的正式實踐打下基礎(chǔ)。這種有關(guān)計劃意圖的廣泛宣傳，對提高員工對成功的期望，和動員群眾參與改革都是非常重要的。

不管是令精益技術(shù)成為從傳媒報導(dǎo)焦點，還是作為教育工人的主要內(nèi)容，這種全方位的宣傳做法與中國工廠事事慶祝的特性非常吻合。對于那些擔(dān)心精益制造會影響權(quán)力的高級經(jīng)理人而言，帶他們到最佳實踐的公司進行學(xué)習(xí)訪問，可以幫助他們消除誤解。

推行精益原則遇到的另一個復(fù)雜問題是大部分中國工廠正持續(xù)快速地轉(zhuǎn)變，無休止地擴大產(chǎn)能和改變產(chǎn)品設(shè)計。因此，這些公司進行的精益行動時間必須比其他國家短，實施速度要比其他國家快。例如西方國家習(xí)慣用七至十年時間制定目標(biāo)、設(shè)定計劃和進行試點項目，但是在中國，這些計劃必須在二至三年內(nèi)完成。緊迫的時間表意味著從進行試點到全面推開，只有12至18個月時間。

在中國，這么高標(biāo)準的推行速度是完全有可能的，因為中國工人受傳統(tǒng)束縛的程度，遠較歐洲、日本和北美工人為低，對轉(zhuǎn)變的適應(yīng)能力亦較強?？偫ǘ?，只要由強勢領(lǐng)袖制定方向、并為工人提供所需的技術(shù)，再加上有效的激勵措施，中國絕對可以在短時間內(nèi)掌握到精益技術(shù)。