新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：好的管理者或經(jīng)理是有可能培養(yǎng)出來的。那么如何培養(yǎng)好的管理者呢？

管理者的職能

德魯克先生在《管理的實(shí)踐》一書中描述了管理者的任務(wù)和完成任務(wù)所需的資格和品質(zhì)，為我們思考如何培養(yǎng)管理者以及管理管理者提供了極好的參考。

每位管理者都要做許多非管理性質(zhì)的工作，可能把大半的工作時間都花在上面。例如銷售經(jīng)理要做統(tǒng)計分析或者安撫重要客戶；

工廠領(lǐng)班得修理機(jī)器或者填寫生產(chǎn)報表；制造經(jīng)理需要設(shè)計新工廠配置圖，檢驗(yàn)新材料；

公司總裁需要處理銀行貸款細(xì)節(jié)或談判重要合約，或花幾個小時主持晚宴，表揚(yáng)資深員工。這些事情都具備特殊功能，也有其必要性，而且必須把它做好。

但是，這些工作內(nèi)容卻有別于所有管理者共同且獨(dú)有的工作，而無論管理者負(fù)責(zé)的功能和活動為何、層級和地位多高，都必須完成這些工作。

我們能夠把科學(xué)管理的系統(tǒng)分析應(yīng)用在管理職務(wù)上，就是最好的證明。我們可以把管理者的工作獨(dú)立出來，將這些工作區(qū)分為五項(xiàng)基本作業(yè)內(nèi)容。管理者可以借用改善這幾部分的績效，提升管理績效。

管理者的5項(xiàng)基本工作

管理者的工作包含了5項(xiàng)基本活動，這5項(xiàng)活動共同將所有資源整合成生氣蓬勃、不斷成長的組織。

首先，管理者設(shè)定目標(biāo)，決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，也決定應(yīng)該采取哪些行動，以達(dá)到目標(biāo)。他將目標(biāo)有效傳達(dá)給部門員工，并通過這些員工來達(dá)成目標(biāo)。

其次，管理者從事組織的工作。他分析達(dá)成目標(biāo)所需要的活動、決策和關(guān)系，將工作分門別類，并且分割為可以管理的職務(wù)，將這些單位和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇對的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。

第三，管理者必須激勵員工，和員工溝通。他通過管理，通過與下屬的關(guān)系，通過獎勵措施和升遷政策，以及不斷地雙向溝通，把負(fù)責(zé)不同職務(wù)的人變成一個團(tuán)隊(duì)。

第四，管理者必須為工作建立衡量標(biāo)準(zhǔn)——這是關(guān)乎組織績效和每位成員最重要的因素之一。

他必須確立組織中每個人都有適用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并把衡量標(biāo)準(zhǔn)重心放在整個組織的績效上，同時也放在個人工作績效上，并協(xié)助個人達(dá)到績效。

他分析員工表現(xiàn)，也評估及詮釋他們的表現(xiàn)。同時，和其他方面的工作一樣，他和下屬，也和上司溝通這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義及衡量結(jié)果。

最后，管理者必須培養(yǎng)人才。

管理者可以通過管理方式，讓員工更容易或更難以自我發(fā)展。他可能引導(dǎo)下屬朝正確的方向發(fā)展，也可能誤導(dǎo)他們；他可能激發(fā)他們的潛能或壓抑他們的發(fā)展；他可能強(qiáng)化他們正直的品格，或令他們腐敗。

無論管理者是否意識到這點(diǎn)，他們在管理的時候都會做這些事情。他可能做得很好，或做得很糟，但是他總是在做這些事情。

5項(xiàng)基本工作需要不同的資格和品質(zhì)

這些工作都可以再進(jìn)一步分類，而這些分類都可以分別出書來深入討論。換句話說，管理者的工作很復(fù)雜，做好每個分類工作需要不同的資格和品質(zhì)。

舉例來說，設(shè)定目標(biāo)是平衡的問題：在經(jīng)營成果和實(shí)現(xiàn)信念之間來取得平衡，在企業(yè)目前的需要和未來的需求之間來求取平衡；也在想要達(dá)到的目標(biāo)和可用的方法之間求取平衡。

因此，設(shè)定目標(biāo)需要有分析和綜合能力。

組織也需要分析能力，因?yàn)楸仨氁宰罱?jīng)濟(jì)的方式來運(yùn)用稀少的資源，但是，組織的工作處理的是人的問題，因此必須遵循公正的原則。

在培養(yǎng)人才的時候，同樣需要具備分析能力，秉持誠實(shí)正直的態(tài)度。

不過，激勵和溝通的技巧比較偏向社交能力，需要的不是分析能力，而是綜合的能力，必須把公平正義放在第一位，經(jīng)濟(jì)考慮則在其次，誠實(shí)正直也比分析能力重要多了。

對績效評估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必須有助于自我控制，而不是從外部，或任由上級濫用衡量方式來控制員工、支配員工。由于企業(yè)經(jīng)常違反這個原則，因此績效評估往往是管理工作中最弱的一環(huán)。

只要企業(yè)繼續(xù)濫用績效評估，把衡量標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)做控制的工具（例如把績效評估拿來作為公司秘密政策的武器，直接把管理者的稽核和績效評估結(jié)果呈交給上級，而不給管理者一份副本），績效評估始終都會是管理者工作中最弱的一環(huán)。

設(shè)定目標(biāo)、組織、激勵和溝通、績效評估和培養(yǎng)人才，都是正式的管理工作項(xiàng)目。只有靠管理者的經(jīng)驗(yàn)才能具體實(shí)踐這些工作內(nèi)容，并且賦予意義。

但是由于這些工作都是正式的管理工作，適用于每一位管理者，以及管理者所從事的每一件事情，因此，每一位管理者都可以通過這些項(xiàng)目來評估自己的能力和績效，有系統(tǒng)地自我改善及提高管理績效。

一個人不會因?yàn)橛心芰υO(shè)定目標(biāo)，就成為管理者，就好像一個人不會只因?yàn)槟軌蛴修k法在狹小的空間中打結(jié)，就是外科手術(shù)的高手。

外科醫(yī)生改善打結(jié)的技巧之后，可以變成更好的外科醫(yī)生；同理，管理者在所有這5個方面改善他的技巧和績效的話，那么他就能使自己更加稱職。