新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：精益生產(chǎn)成就豐田“二戰(zhàn)”結(jié)束時(shí)，豐田的生產(chǎn)效率僅為美國(guó)同行的1/8。但是，豐田數(shù)十年如一日地實(shí)踐豐田生產(chǎn)方式（Toyota’sProductionSystem，TPS）—即后來由美國(guó)學(xué)者命名的精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），持續(xù)地高速增長(zhǎng)。到了1970年代，其規(guī)模雖然還比不上福特和通用，但在主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)上已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它們，見表1。到了1980年，豐田公司的流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)次數(shù)就達(dá)到了87次/年，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為4.2天，創(chuàng)造了資金運(yùn)營(yíng)史上的奇跡。

精益生產(chǎn)管理

時(shí)至今日，精益生產(chǎn)已經(jīng)在日本和歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家得到了廣泛應(yīng)用，從汽車、航空、IT等高技術(shù)行業(yè)到機(jī)械、服裝、家電等傳統(tǒng)行業(yè)，乃至于跨出制造領(lǐng)域延伸到了服務(wù)領(lǐng)域，越來越多的企業(yè)正在學(xué)習(xí)并實(shí)踐著精益生產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)制造業(yè)中，有一半的企業(yè)將精益生產(chǎn)列為它們未來發(fā)展的首要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

不僅如此，精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大效益也引起了美國(guó)和英國(guó)國(guó)防部的重視，早在1993年，美國(guó)國(guó)防部就出臺(tái)了防務(wù)制造企業(yè)戰(zhàn)略的報(bào)告，建議美國(guó)的國(guó)有和私有軍工企業(yè)都推行精益生產(chǎn)。同年，美國(guó)啟動(dòng)了LAI，推行精益生產(chǎn)思想和實(shí)踐；1998年4月，“英國(guó)精益航空發(fā)展計(jì)劃”(UKLeanAerospaceInitiative，UKLAI)也馬上。結(jié)果，F(xiàn)16戰(zhàn)機(jī)在價(jià)格不變的情況下縮短交貨周期達(dá)42%以上；C17運(yùn)輸機(jī)的單價(jià)從2.6億美元減少到1.78億美元，降幅達(dá)32%。

精益生產(chǎn)的12條原則精益生產(chǎn)發(fā)展到今天，已經(jīng)不僅僅是一種生產(chǎn)方式，而是一種管理思想，一種管理原則。企業(yè)必須將精益生產(chǎn)的實(shí)施上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能充分發(fā)揮出精益生產(chǎn)的強(qiáng)大生命力。因?yàn)槠髽I(yè)的精益化貫穿了價(jià)值創(chuàng)造的全過程：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)過程、從定貨到送貨的信息流通處理過程、從原材料到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程以及全生命周期的支持和服務(wù)過程，涉及每一個(gè)部門，每一個(gè)人，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)層的身體力行。

很多國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的效果不好，一個(gè)重要的原因就是認(rèn)為精益生產(chǎn)只不過是一種生產(chǎn)方式，將其局限在生產(chǎn)作業(yè)層次，其他系統(tǒng)未按照精益的模式要求做出相應(yīng)轉(zhuǎn)變，結(jié)果生產(chǎn)部門孤掌難鳴，費(fèi)力不討好，不了了之。

消除八大浪費(fèi)浪費(fèi)是指“除對(duì)生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零部件和人工（工作時(shí)間）外的任何東西”（藤尾長(zhǎng)）。企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫存、過程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。

這些浪費(fèi)需通過低庫存、看板管理等制度曝光，然后徹底消除。很多企業(yè)對(duì)豐田的任何人都可以停止生產(chǎn)線的做法不理解，認(rèn)為這樣會(huì)帶來很多損失浪費(fèi)，其實(shí)豐田這樣做恰恰在于將問題曝光，督促大家迅速解決。結(jié)果是，一線有隨時(shí)停線權(quán)利的豐田生產(chǎn)幾乎不停線，那些生產(chǎn)一線無權(quán)停線的公司卻經(jīng)常因?yàn)槿绷稀⒃O(shè)備故障或品質(zhì)問題而停線。

關(guān)注流程，提高總體效益管理說過：“員工只須對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程”。什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效。很多企業(yè)出了問題，就責(zé)怪員工沒做好。長(zhǎng)此以往，不服氣的員工只好離開。但人員換了一撥又一撥，問題照樣出。管理人員就像消防隊(duì)員一樣到處去救火，頭痛醫(yī)頭。滅火不等于改善，關(guān)鍵在于流程本身有無改進(jìn)。改進(jìn)流程還要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。

建立無間斷流程以快速應(yīng)變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。在這方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)與豐田的差距非常大。筆者房貸還清時(shí)，到某國(guó)有商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)去拿房產(chǎn)證，工作人員告訴我需要一個(gè)月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一個(gè)房產(chǎn)證居然要一個(gè)月時(shí)間，令人難以想象：銀行處理房產(chǎn)證的有效時(shí)間也許總共不超過10分鐘，其他時(shí)間全躺在辦公桌、公文袋里睡大覺。若是豐田公司，它會(huì)怎樣做？首先，工作人員會(huì)在我的房貸快要還清的時(shí)候與我聯(lián)系，恭喜我即將還清貸款，并答應(yīng)在我付清最后一筆貸款的當(dāng)天將房產(chǎn)證辦好并送到我手中，然后在房產(chǎn)證送來時(shí)與我溝通，看看我是否還有什么財(cái)務(wù)需求可以幫得到忙的，并根據(jù)我的財(cái)務(wù)狀況提供專業(yè)建議。事實(shí)上，豐田的汽車售后服務(wù)正是這樣做的。

降低庫存過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測(cè)的死水，各種各樣的問題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質(zhì)不良、設(shè)備故障、供應(yīng)商延遲、決策緩慢等等，沒有人知道下面究竟發(fā)生了什么。而在精益思維下，庫存變成了一條快速流動(dòng)的小溪，淺淺的、清澈見底，里面有小魚、小蝦，還是有阻擋的石頭，一目了然，任何問題都不會(huì)得到隱藏，既有利于解決問題又減少了資金占用，避免不必要的庫存損失。豐田的投資回報(bào)率高出其對(duì)手?jǐn)?shù)十倍，其中一個(gè)重要原因就是其高達(dá)87次的庫存周轉(zhuǎn)率。

需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個(gè)手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)方式不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

全過程的高質(zhì)量，一次做對(duì)質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。這是一個(gè)常識(shí)，但國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)此仍然認(rèn)識(shí)不足。許多制造企業(yè)都有專門的車間檢驗(yàn)所有的產(chǎn)品以保證品質(zhì)。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救，不但成本高而且無法保證不出差錯(cuò)。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計(jì)、流程和制造當(dāng)中去，建立一個(gè)不會(huì)出錯(cuò)的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對(duì)。精益生產(chǎn)培訓(xùn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。

基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn)JIT的本意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會(huì)造成損失。過去豐田使用“看板”系統(tǒng)來拉動(dòng)，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動(dòng)。戴爾公司就是這方面的杰出代表，當(dāng)你通過網(wǎng)上或電話下了電腦的定單以后，戴爾的生產(chǎn)流程就被拉動(dòng)起來，任何被需要的配置都可在一周內(nèi)生產(chǎn)出來并交付與你。

標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上不斷改善，就可以推動(dòng)組織持續(xù)地進(jìn)步。

尊重員工，給員工授權(quán)現(xiàn)在的很多企業(yè)都把“以人為本”掛在口頭上，但實(shí)際做到多少呢？領(lǐng)導(dǎo)者的自高自大對(duì)企業(yè)是毀滅性的。切記領(lǐng)導(dǎo)者不是法官，而是教練與顧問；更多的是責(zé)任與義務(wù)，而不是權(quán)力；需要協(xié)助下屬來完成任務(wù)，而不是只知道發(fā)號(hào)施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺(tái)，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯(cuò)一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對(duì)策，下次就不會(huì)出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是“一整個(gè)人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”。